Основы бюджетирования деятельности предприятия

Для предприятий все большую актуальность приобретает задача финансового прогнозирования и планирования деятельности. Цель финансового прогнозирования и планирования на предприятии – достижение максимально эффективного управления предприятием. Этот процесс обычно называется бюджетированием, поскольку в его основе лежит составление ряда финансовых планов-бюджетов, касающихся как отдельных аспектов деятельности, так и всей деятельности предприятия в целом.

Бюджетирование представляет собой процесс планирования и учета фактических результатов деятельности предприятия за отчетный период. Его целью его является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и капитала.

В процессе бюджетирования можно выделить три основных этапа:

● планирование бюджета – разработка, согласование и утверждение плановых заданий;

● учет фактического исполнения бюджета – определение фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности;

● контроль исполнения и анализ бюджета – расчет отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

Бюджетирование позволяет сравнить фактические результаты деятельности предприятия с запланированными, получать данные о доходах и расходах по предприятию в целом и по отдельным направлениям деятельности, количественно оценить эффективность каждого подразделения и направления деятельности, рассчитать себестоимость отдельных видов деятельности с учетом всех видов затрат.

Объектом бюджетирования являются целевые финансовые показатели деятельности в разрезе центров ответственности, видов деятельности, продукции, проектов и т. д.

Порядок бюджетирования

Бюджетирование может осуществляться сверху вниз или снизу вверх.

Бюджетирование сверху вниз начинается с формулировки миссии компании в самом общем виде. В этом случае задача бюджетирования – превратить обобщенные формулировки миссии предприятия в конкретные финансовые показатели, которые можно рассчитать и контролировать.

Бюджетирование снизу вверх начинается с оперативного уровня. Бюджет в дальнейшем корректируется и интегрируется в общий бюджет компании. Такой способ является наиболее распространенным.

Применяемые в финансовом планировании бюджеты можно разделить на четыре группы:

● основные бюджеты: прогноз прибыли и убытков, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс;

● операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет сбытовых и административных расходов, бюджет затрат на труд, бюджет запасов готовой продукции;

● вспомогательные бюджеты: бюджет распределения прибыли, план первоначальных затрат;

● специальные бюджеты: бюджеты отдельных проектов и программ.

Из перечисленных основных бюджетов складывается сводный производственный бюджет (мастер-бюджет). Мастер-бюджет может быть создан для предприятия в целом или для отдельного центра финансовой ответственности. При этом основные бюджеты являются обязательными компонентами мастер-бюджета, а все остальные бюджеты служат для подготовки необходимых данных.

Чем больше операционных бюджетов и чем детальнее они составлены, тем больше вероятность, что процесс бюджетирования окажется эффективным.

Основные бюджеты включают:

– прогноз прибыли и убытков;

– бюджет движения денежных средств;

– расчетный баланс.

Прогноз прибыли и убытков

Прогноз прибыли и убытков должен показать планируемое соотношение всех доходов от реализации продукции и всех видов расходов, которые предполагает понести предприятие в течение рассматриваемого периода времени. Задачи этого бюджета:

● показать прибыльность деятельности предприятия;

● установить целевые показатели прибыли;

● установить нормативы основных видов расходов;

● создать основу для анализа и определения резервов формирования и увеличения прибыли, планирования налогов. 

Прогноз прибылей и убытков имеет следующие отличия:

1) данный прогноз направлен на будущее, и все его цифры являются прогнозными;

2) он может составляться для отдельных проектов или подразделений;

3) показатели прогноза могут устанавливаться не на год, а на срок от двух до пяти лет;

4) разбивка прогноза осуществляется по кварталам, по месяцам, декадам, дням.

Бюджет движения денежных средств

Данный вид бюджета представляет собой план движения всех денежных средств компании на текущих банковских счетах и в кассе.

Бюджет движения денежных средств отражает:

– все денежные предполагаемые поступления или выплаты на основании договоров и контрактов;

– дебиторские и кредиторские задолженности;

– потребности во внешнем финансировании.

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период. Внутренняя разбивка бюджета должна соответствовать разбивке прогноза прибылей и убытков.

Расчетный баланс – это прогноз динамики отдельных позиций баланса компании. Прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и отражает наиболее вероятные изменения этих позиций в процессе реализации других основных бюджетов – бюджета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

По своей структуре расчетный баланс соответствует бухгалтерскому балансу. В расчетном балансе отражаются все ресурсы: денежные средства, запасы, основные средства, нематериальные активы. Он также может быть составлен для отдельного проекта или подразделения, приносящего прибыль или создающего денежные потоки.

Расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты. Бюджетный период имеет поквартальную или помесячную разбивку.

Затраты предприятия делятся на три категории:

1. Переменные затраты.

К ним относят те расходы, величина которых изменяется пропорционально увеличению или уменьшению объема продаж. Удельный вес этих расходов в какой-то момент может измениться, поэтому их часто называют условно-переменными (управленческие расходы, амортизация, аренда, затраты на вспомогательный труд).

2. Постоянные затраты.

Остаются относительно неизменными в течение бюджетного периода и не зависят от изменения объема продаж. Эти затраты тоже увеличиваются по мере развития и увеличения масштаба бизнеса, поэтому их называют также условно-постоянными (сырье, приобретенные товары, комплектующие, складирование).

3. Смешанные затраты.

Это затраты, которые можно разделить на составляющие и относить либо к переменным, либо к постоянным затратам (коммунальные услуги, обслуживание и замена, аренда транспорта).

Маржинальная прибыль

Цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли. Если выручка превосходит суммарные расходы, то предприятие приносит прибыль, если выручка меньше суммарных расходов, то предприятие – убыточно. Чтобы предприятие было рентабельным, выручка должна превышать суммарные затраты.

Если выручка больше переменных затрат, то по мере увеличения объема продаж предприятие достигает точки безубыточности и начинает приносить прибыль. Если выручка меньше переменных затрат, то при сохранении имеющихся параметров прибыль не будет получена. Если пересчитать затраты на единицу продукции, то цена продажи должна быть больше переменных затрат на единицу продукции.

Превышение выручки (S) над переменными затратами (V) называется маржинальной прибылью (М):

M = S - V.

В точке безубыточности выручка должна быть равна суммарным затратам, то есть соответствовать той сумме, которая необходима, чтобы покрыть постоянные и переменные затраты и начать получать прибыль. Обозначив количество готовой продукции в штуках как N, маржинальную прибыль можно пересчитать на единицу продукции:

М / N = P - V,

где P – цена продажи,

V – переменные затраты на единицу продукции.

Коэффициент маржинальной прибыли характеризует отношение маржинальной прибыли к объему продаж (выручке):

M / S = (S - V) / S = 1 - V / S.

Для единицы продукции:

M _ед = (P - V) / P = 1 - V / P,

где V / P – коэффициент переменных затрат, то есть доля переменных затрат в стоимости продукта.

Обозначив количество проданных изделий как N, можно записать следующее выражение:

M = M _ед × N - Постоянные затраты.

Анализ безубыточности

В точке безубыточности маржинальная прибыль должна быть равна постоянным затратам.

ПРИМЕР

Предприятие «Бета» выпускает металлоконструкции. Маржинальная прибыль на единицу продукции составляет 100 000 тенге.

Сколько металлоконструкций нужно продать, чтобы выйти в точку безубыточности, если постоянные затраты при производстве составляют 6 000 000 тенге?

Анализ

N = 6 000 000 / 100 000 = 60.

Чтобы достичь точки безубыточности, нужно продать 60 металлоконструкций.

Концепция маржинальной прибыли

Величина маржинальной прибыли, в отличие от величины прибыли на единицу продукции, не влияет ...